Кои са трите най-важни причини за неуспех на проектите?

Вероятно всеки от нас е бил свидетел на неуспешен проект. Множество проучвания показват, че голяма част от проектите са неуспешни или не постигат заложените параметри за обхват, време и разходи.

Ето данни, представени от Wrike (по данни на The Standish Group: CHAOS Research Report 2013):

  • Процент на успешните проекти: 39% от всички проекти са успешни (завършени навреме, в рамките на бюджета и с всички необходими характеристики и функции)
  • 43% са проблемни (закъснели, надхвърлили бюджета и/или с по-малко от необходимите характеристики и функции)
  • 18% са неуспешни (или са прекратени преди завършването им, или резултатите им никога не са използвани).

Резултатите от проучването показват, че над 60% от всички проекти са проблемни или неуспешни.

И още от същото проучване:

  • Среден процент на завършените характеристики: 69%
  • Среден преразход: с 59%
  • Средно закъснение: със 74%

За да преценим дали един проект е успешен, трябва да имаме съответните критерии. Не критерии за неуспех, а критерии за успех. Неуспехът се състои в непостигането на критериите за успех.

С какви критерии можем да измерваме успеха на проекта е тема, която заслужава отделен пост. Най-общо казано, проектът е успешен, когато ползите от него надхвърлят разходите за реализирането му.

Ползи от проекта > Разходи за проекта

Положителният баланс зависи от:

  • Степента, в която са постигнати целите на проекта (реализирани са ползите от проекта)
  • Разходите на ресурси (вкл. време), направени за проекта

Както виждаме и от примера по-горе, в повечето случаи успехът на проекта се измерва от гледна точка на това дали се вместваме в параметрите за време, разходи и обхват. Но ако не сме постигнали целите на проекта, постигането на тези параметри е без значение. Следователно, част от посочените по-горе 39% успешни проекти, в крайна сметка също ще бъдат неуспешни, тъй като няма да постигнат целите си.

За да увеличим шанса за успех на нашите проекти е добре да знаем кои са най-важните причини за неуспех на проектите, за да можем да вземем съответните мерки.


Причина #1: Лошо планиране

Да, лошо планиране, като тук включвам не само изготвянето на плана за изпълнение на проекта, но и идентифицирането, предварителните проучвания и дефинирането на проекта. Ето в какво може да се изразява лошото планиране:

  • Недобре определени цели на проекта (и често дори липса на истински цели)
  • Липса на връзка на целите на проекта със стратегическите цели на организацията – собственик на проекта
  • Неправилна логика на проекта – липса на логически връзки между целите, продуктите, дейностите и ресурсите на проекта
  • Нереалистично планиране на ресурсите и оттам на разходите на проекта (обикновено това означава подценяване на необходимите ресурси и разходите) – по вид, количество, качество, производителност, наличност и мотивация
  • Нереалистично планиране на времето за изпълнение на дейностите и на проекта (обикновено означава подценяване на сроковете)
  • Недобре определен обхват на проекта (виж Причина №3)
  • Грешки и пропуски – напр. пропуснати дейности и разходни пера, грешки в техническата документация от предпроектните проучвания, неправилна последователност на дейностите
  • Подценяване или липса на оценка на рисковете на проекта
  • Подценяване на сложността на проекта от гледна точка на комплексността, иновативността, липсата на предишен опит и т.н.
  • Наличие на неадекватни допускания за проекта
  • ….

Какво да направим, за да подобрим планирането?

  • Най-общо казано, да отделим достатъчно време, усилия и експертиза, за да обмислим, дефинираме и планираме проекта. Често влагаме недостатъчни усилия на етапите, които предшестват стартирането на проектните дейности и това води до проблеми при изпълнението. Полагането на повече усилия в тези етапи (до 40% от общото време и разходи за проекта), може да доведе до по-ниски общи разходи и до по-успешен проект;
  • Да оценяваме проекта на различните етапи от неговото изготвяне и планиране. Добре е тази оценка да се извършва както от екипа, който работи по проекта (вътрешна оценка), така и от външен екип. Оценката дава възможност проектът да се връща за преработване преди да е стартирал или работата по него изобщо да се прекрати, преди да сме ангажирали значителни ресурси, за да реализираме един неуспешен проект
  • Да използваме научените уроци от предишни проекти, за да подобрим планирането.  


Причина #2: Лоша комуникация

Поставянето на лошата комуникация под номер две е условно – тя спокойно може да бъде поставена и под номер едно. Голяма част от проблемите с планирането на проекта, с уплавлението на обхвата на прокта, с надхвърлянето на времето и разходите и с непостигането на целите, се дължи на лоша комуникация – вътре в екипа на проекта и между екипа на проекта и другите заинтересовани лица. Всеки път когато в проекта нямаме общо съгласие, има различно тълкуване на изискванията, има неяснота по ролите в проекта и по задачите, …, вероятно става въпрос за лоша комуникация.

Тук не е място за тежки дефиниции, модели и класификации (но все пак, за любителите на определенията: „Комуникацията е акт на предаване на предвидени значения от едно лице или група на друго/други чрез използване на взаимно разбираеми знаци и семиотични правила.“ :). Вместо това, ще посоча няколко типични случая на лоша комуникация в проекта:

  • Смятаме, че след като сме изготвили ясна и пълна информация и сме я изпратили (напр. по електронна поща), добрата комуникация е налице. Всъщност трябва да се уверим, че информацията е получена, разбрана и ще бъде използвана по предназначение. Добрата комункация включва даване и търсене на обратна връзка;
  • Информацията за проекта е достъпна за заинтересованите лица (напр. в интранет мрежата на компанията). Погрешно е да смятаме, че те винаги са добре запознати с нея;
  • Клиентът на проекта: „Според нас, трябва да направите и това.“ Екипът на проекта: „Според нас, това не е наша работа.“
  • Чл. 2 на договора: „Предмет на договора е доставка на 3D принтер“. Чл. 18: „Срокът на доставка е 30 дни от датата на сключване на договора“. Чл. 22: „Изпълнителят е отговорен за инсталацията, тестването и привеждането в работещо състояние на доставката по чл. 2“. (Ясни и недвусмислени ли са условията? Позволяват ли различно тълкуване от Възложителя и Изпълнителя? Например – включени ли са в срока на доставка инсталацията, тестването и привеждането в работещо състояние? Ако не са, в какъв срок трябва да се извършат?)
  • „Като член на екипа, смятам, че моята работа е да си върша работата, а не да пиша доклади“
  • „Включили сме в проекта всички ваши изисквания, така че нямате основание да не го одобрите“ или „Представяме ви решение, което дори надхвърля вашите изисквания, така че коментарите ви за несъответствие с критериите за качество са неоснователни.“
  • „Напомних им, че закъсняват, така че съм направил това, което зависи от мен.“
  • „Не съм врачка, че да кажа колко време ще отнеме тази задача.“
  • „Защо не каза по-рано, че и това трябва да го правим?“
  • „Как да отговори проектът на вашите очаквания, като вие непрекъснато си ги променяте?“
  • ….

Как да подобрим комуникацията в проекта? Отговорът е недвусмислен и категоричен – като използваме „взаимно разбираеми знаци и семиотични правила“ 🙂 :). И по-конкретно:

  • Ръководителят на проекта да прилага проактивен подход и да поддържа постояннна (особено неформална) комуникация със заинтересованите страни;
  • Да определим ясни отговорности на заинтересованите страни;
  • Да изготвяме ясни, недвусмислени и точни проектни документи;
  • Постоянно да препотвърждаваме и актуализираме очакванията на заинтересованите страни;
  • За по-големи проекти – да изготвим План за комуникациите.


Причина #3: Лошо управление на обхвата на проекта

А какво е това „обхват“? Вдигнете дясната си длан на нивото на очите, на 35 см от лицето. Пръстите са прибрани. Сега разперете пръстите. Току-що променихте обхвата :).

Свийте лявата си ръка в шепа. Сега долепете до нея дясната, също свита на шепа. Току-що увеличихте двойно обхвата :).

На макрониво, обхватът на проекта се определя от продуктите на проекта. Добавяйки или премахвайки продукти на проекта, увеличаваме или намаляваме обхвата. На микрониво, обхватът се определя от характеристиките на продуктите на проекта – когато добавяме нови характеристики или разширяваме съществуващите, обхватът на проекта се увеличава (и обратното). В повечето случаи става

Лошото управление на обхвата включва:

  • Преди за да започнем изпълнението на проекта – недобре дефиниран обхват на проекта, което впоследствие може да доведе до допълнителни разходи и време, за да се изпълни проектът;
  • По време на изпълнението на проекта – неконтролирана промяна на обхвата, което също може да доведе до нужда от допълнителни разходи и време.

Как да подобрим управлението на обхвата?

  • По време на планирането на проекта – да дефинираме ясно и точно обхвата на проекта, така че да екипът на проекта, клиентът и другите заинтересовани лица да имат общо разбиране какво трябва да се направи. Да се стремим да минимизираме грешките и пропуските при определянето на обхвата. Тук важат общите препоръки за по-добро планиране на проекта, които посочих по-горе;
  • По време на изпълнението на проекта:
    • Да не извършваме промяна в обхвата без да сме сравнили ползите и разходите, свързани с нея;
    • Да не извършваме промяна в обхвата без разрешение от Спонсора на проекта (или оторизирано то него лице) и без да е съгласувана с Клиента на проекта;
    • Да изискваме да ни бъдат отпуснати допълнително време и бюджет, за да извършим промяната;
    • При по-големи проекти, можем да използваме поцедури и форми за управление на обхвата.

 

Тези и други теми свързани с успеха на проекта, разглеждаме подробно на нашето обучение Управление на проекти – Preparation for Success.

––––––-

Какво мислите за горните три причини за неуспех на проектите? Имате ли други идеи?

Автор: Александър Апостолов  

Вашият коментар

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван. Задължителните полета са отбелязани с *